評価制度を「査定」から「育成」へ。社員が自ら考え、成長する組織をつくる「NEXT GROWTH」
人材採用が難しくなっている現在、企業にとって重要なのは、採用人数を増やすことだけではありません。
採用した社員が会社に定着し、能力を発揮し、次の管理職やリーダーへ成長していく仕組みをつくることが必要です。
しかし、実際には次のような課題を抱えている企業も少なくありません。
- 評価基準が曖昧で、社員が何を目指せばよいか分からない
- 評価が給与や賞与を決めるだけの制度になっている
- 社員育成が上司個人の経験や感覚に依存している
- 1on1面談を実施しても、日々の仕事や成長につながっていない
- 若手社員が育つ前に退職してしまう
- 管理職が部下の育成方法を理解できていない
こうした企業の課題に対し、評価制度、育成計画、面談、日々の業務を一つにつなげる仕組みを提供しているのが、株式会社GtoSの「NEXT GROWTH」です。
株式会社GtoSとは
株式会社GtoSは、福岡市博多区を拠点に経営コンサルティングを行う企業です。
GtoSという社名には、「Guidepost to Success＝成功への道標」という意味が込められています。
同社は「人と会社に成功と笑顔を」という理念のもと、人と組織の成長を支援する「NEXT GROWTH」と、働く人の健康や安心を支援する「Well-being Connect」の2事業を展開しています。
代表を務める下原潤氏は、企業の成長を、単なる売上や利益の拡大だけではなく、「人が育つ仕組み」と「安心して働ける環境」の両面から支援しています。
NEXT GROWTHとは
NEXT GROWTHは、評価制度、社員育成、1on1面談、日々の実務を連動させ、社員が自ら成長する方向を理解できる組織をつくるための仕組みです。
一般的な人事評価制度では、過去の成果や勤務態度をもとに社員を評価し、給与や賞与、昇進を決定するケースが多く見られます。
一方、NEXT GROWTHが重視するのは、過去の結果だけではありません。
社員が現在どの位置にいて、今後どのような仕事に挑戦し、どのような人材へ成長していくのかを明確にします。
評価を「人を裁くための制度」ではなく、「社員が進むべき道を示すための制度」として設計する点が大きな特徴です。
評価制度と育成を切り離さない
評価制度を導入しても、社員の成長につながらない企業があります。
その原因の一つは、評価と育成が別々に運用されていることです。
半年や1年に一度だけ評価面談を行い、評価結果を伝えるだけでは、社員の日々の行動は大きく変わりません。
NEXT GROWTHでは、以下の要素を連動させます。
評価制度
企業が求める人材像や役割を明確にし、社員が何を基準に評価されるのかを分かる状態にします。
人材育成プラン
評価結果をもとに、一人ひとりの課題や目標を整理し、今後の育成計画を設計します。
Growth Review（1on1面談）
会社や上司が一方的に指示するのではなく、社員本人が現在の状況、今後取り組みたいこと、将来の目標を言語化します。
社員が中心となって話すことで、自分の仕事や成長を「会社から与えられたもの」ではなく、「自分自身が選択して進めるもの」として捉えやすくなります。
日々の実践
面談で決めた目標を日々の仕事に反映し、実践、振り返り、改善を繰り返します。
評価、育成、面談、実務を循環させることで、評価制度を形だけの仕組みにせず、社員の成長につなげていきます。
導入までの流れ
NEXT GROWTHは、企業の現状を把握したうえで、段階的に導入されます。
最初に、現在の評価制度や人材育成上の課題を整理します。
その後、2～3か月程度をかけて評価制度と育成プランを設計し、3か月程度の試行運用を実施します。
試行期間中には、評価、Growth Review、実務の連動状況を確認し、必要な修正を行います。
制度を作成して終了するのではなく、本格運用後も伴走支援を行い、制度を社内に定着させていく設計です。
企業ごとの課題に合わせたプラン
NEXT GROWTHには、StandardプランとAdvanceプランがあります。
Standardプランでは、評価制度と人材育成を連動させる仕組みを構築します。
Advanceプランでは、Standardプランの内容に加え、評価、人材データ、育成状況を可視化する仕組みとの連動を行います。
資料上の導入費用は、Standardプランが180万円、Advanceプランが300万円です。
助成金を活用できる場合には、企業の実質負担を抑えられる可能性もあります。ただし、助成金の適用可否や支給額は、企業の状況や制度の要件によって異なります。
住宅建築会社では離職率が32％から0％へ
資料では、NEXT GROWTHの導入事例として、住宅建築会社、製造業、サービス業の3事例が紹介されています。
従業員28名の住宅建築会社では、現場監督の育成が属人的で、評価基準も曖昧だったことから、若手社員が2～3年で退職するという課題を抱えていました。
NEXT GROWTH導入後は、面談と育成の流れが定着し、若手社員の離職率が32％から0％まで改善したとされています。
さらに、リーダー候補が育ち始め、経営者の負担軽減にもつながっています。
製造業では現場からの改善提案が増加
従業員22名の製造業では、年功序列の意識が強く、評価理由が社員に伝わりにくいという課題がありました。
評価制度と育成の仕組みを整えたことで、評価の透明性が高まり、社員からの不満が減少。
現場からの改善提案数も従来の2.4倍に増加したとされています。
社員が「何をすれば評価されるのか」を理解することで、受け身ではなく、自ら改善や挑戦に取り組む組織へ変化した事例です。
サービス業では若手社員の定着と管理職育成を実現
従業員35名のサービス業では、店長や主任の育成が個人任せになっており、若手社員が採用後すぐに退職してしまうという課題を抱えていました。
NEXT GROWTH導入後は、離職率がほぼ0になり、管理職のマネジメント能力も向上。
社員満足度調査でも、過去最高の評価を得たとされています。
単に制度を導入するだけではなく、「人を育てる文化」が社内に定着し始めたことが、大きな成果といえます。
NEXT GROWTHが目指す「人が育つ会社」
NEXT GROWTHは、経営者や管理職の指示だけで社員を動かす仕組みではありません。
企業が目指す方向と、社員本人が目指す成長をすり合わせ、社員が自分で考え、行動できる状態をつくることを重視しています。
会社が評価を一方的に押し付けるのではなく、社員自身が将来像や課題を言語化し、会社と一緒に成長計画をつくる。
その結果として、管理職が育ち、若手社員が定着し、現場から改善提案が生まれる組織を目指します。
エキスパーツ編集部の推薦
現在、多くの中小企業が採用難に直面しています。
採用広告や人材紹介に費用をかけても、入社した社員が短期間で退職すれば、採用費用と育成時間の両方を失います。
そのため、これからの企業に必要なのは、採用人数を増やす施策だけではありません。
採用した社員が会社に定着し、自ら考え、成長し、次の社員を育てられる人材になるまでの仕組みです。
NEXT GROWTHは、経営者や上司が一方的に指示を出すトップダウン型の組織運営から、社員一人ひとりが自分の目標や役割を理解し、自ら行動するボトムアップ型の組織へ移行するための仕組みであると考えます。
もちろん、会社としての方針や評価基準をなくすわけではありません。
経営方針を明確に示したうえで、社員本人の考えや将来像を育成計画に反映し、会社と社員が同じ方向に進める状態をつくります。
特に、採用が難しい業界、若手社員の離職に悩む企業、管理職が育っていない企業にとって、NEXT GROWTHは単なる人事評価制度ではなく、人材定着と組織成長を支える経営基盤になる可能性があります。
人材を採用しては辞められる状態を繰り返すのか。
それとも、今いる社員が成長し、定着し、会社の次世代を担う組織をつくるのか。
採用難の時代だからこそ、「採ること」だけでなく「育てて、定着させること」に投資する企業が、今後さらに強くなると考えます。
寄稿：株式会社GtoS
編集：柳澤 研／ハイタッチ・マーケティング有限責任事業組合
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